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Team: Grundsätze

Das Internationale Jugendprogramm in Deutschland e.V.

Textnummer: 697302

Erstellt am 2010/07/27, zuletzt geändert am 2014/06/08

„Team“ dient als Sammelbegriff für die Leistungsträger der Programmarbeit einer Organisation. Es umfasst diejenigen Helferinnen und Helfer, die die Programmarbeit in der Organisation verankern, sie leiten und verwalten; den Teilnahmeprozess initiieren und begleiten bzw. Betreuerrollen im Programmteil Expeditionen übernehmen.

Das Internationale Jugendprogramm in Deutschland e.V.

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„Team“ dient als Sammelbegriff für die Leistungsträger der Programmarbeit einer Organisation. Es umfasst diejenigen Helferinnen und Helfer, die die Programmarbeit in der Organisation verankern, sie leiten und verwalten; den Teilnahmeprozess initiieren und begleiten bzw. Betreuerrollen im Programmteil Expeditionen übernehmen.

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Allgemeines

Da das Team die „organisatorischen Säulen“ erstellt und instand hält sowie die Programmarbeit ausführt, steht sein Aufbau im Zentrum der Programmentwicklung und es wird im Teilband 3 des Handbuchs auch an vielen weiteren Stellen aus ganz unterschiedlichen Perspektiven thematisiert. Von den acht Leitprinzipien der Programmarbeit (Kapitel 3) betreffen „Zielgerichtet und als Vorbild führen“, „Helferinnen und Helfer gewinnen, befähigen und wertschätzen“ sowie „Offenheit pflegen und Kreativität fördern“ direkt das Team, und in den konkretisierenden neun Strukturelementen die Handlungsfelder „Führung“ und „Helferinnen und Helfer“ (Kapitel 4) sowie das Ergebnisfeld „Helferinnen und Helfer“ (Kapitel 5).

Lizenz- und Lehrgangsordnung und deren lokale Umsetzung in der Konstitution sind lediglich „Warnschilder“ bzw. „Notbremsen“ und sollen die schlimmsten Fehler von vornherein ausschließen – für den Erfolg braucht es auch und gerade in Bezug auf das Team weit mehr. Dieser Abschnitt führt in die Teamthematik ein und beleuchtet ausgehend von einer klaren Definition vor allem „statische“ und „strukturelle“ Aspekte wie Teamzusammensetzung, Teamgröße und wichtige Unterstützungsstrukturen. Als „Brücke“ zu den Kapiteln 3, 4 und 5 wird aber auch auf die nötige „Teamkultur“ kurz eingegangen und Grundelemente guter Teamführung skizziert.

In diesem Ansatz dient „Team“ als Sammelbegriff für die Leistungsträger der Programmarbeit einer Organisation. Es umfasst diejenigen Helferinnen und Helfer, die

  1. die Programmarbeit in der Organisation verankern, sie leiten und verwalten (Programmleitung und Management-Experten – mit der Leitung der Organisation als wichtigstem Unterstützer und Wegbereiter);

  1. den Teilnahmeprozess ganzer Gruppen (Leiter) oder einzelner junger Menschen (Mentoren) initiieren und begleiten;

  1. Betreuerrollen im Programmteil Expeditionen übernehmen (Ausbilder, Aufsichtspersonen und Gutachter in diesem Programmteil)*).

 

Zusammensetzung

Das Team setzt sich damit in funktioneller Hinsicht zusammen aus

  1. der Leitung der Organisation (punktuell);

  1. der Programmleitung (Programmleiter bzw. -koordinator und Stellvertreter);

  1. Mitarbeiter für Dokumentation und Verwaltung;

  1. Experten der Organisation, z.B. für Kooperation, Öffentlichkeitsarbeit und Rechtsfragen (punktuell);

  1. Leiter und Mentoren;

  1. Helfer im Programmteil Expeditionen (inkl. den Verantwortlichen für die Infrastruktur).

Zu diesem „offenen“ Gesamtteam zählen somit auch mehr oder weniger „indirekt“ bzw. „lose“ verbundene Mitglieder an, die an in den Sitzungen nur bei Bedarf teilnehmen. Umso wichtiger ist, dass solche Helferinnen und Helfer auf geeignete Art und Weise informiert und in die Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Dies gilt insbesondere für die Leitung der Organisation, die ja letztlich dafür sorgt, dass die Programmarbeit über die stete personelle Auffrischung und Weiterbildung des Teams Bestand hat und mit der die Programmleitung deshalb besonders eng zusammenarbeiten muss.

In Bezug auf ihren persönlichen Hintergrund können Helferinnen und Helfer aus der Organisation selbst kommen (interne Mitarbeiter; an einer Schule zum Beispiel Lehrkräfte und Programmteilnehmer) oder von außerhalb unterstützen (externe Mitarbeiter; z.B. Eltern, Ehemalige und Mitarbeiter von Kooperationspartnern). Bei Externen (z.B. im Expeditionsteam) ist auch darauf zu achten, dass der notwendige Versicherungsschutz besteht, der Verhaltenskodex eingehalten wird und die entsprechenden Verpflichtungserklärungen vorliegen.

Für die genannten drei Hauptaufgabenbereiche sind die Personengruppen von Natur aus unterschiedlich gut geeignet:

  1. Die Rolle des Programmkoordinators bzw. Programmleiters ist grundsätzlich Mitarbeitern der Organisation vorbehalten, die auch überwiegend die Programmleitung stellen muss.

  1. Schülermentoren und junge Leiter können die Programmleitung in fast allen Bereichen ganz erheblich entlasten (vgl. Leitermappe).

  1. Eltern, Ehemalige und sonstige Externe sind vor allem im Expeditionsteam sehr nützlich. Sie können aber auch Sonderaufgaben in der Programmleitung wie die Pressearbeit übernehmen.

 

Größe

Die Zahlenvorgaben in den Kriterien für Programmanbieter beschreiben nur den Mindeststandard, der nur für sehr kleine Anbieterstellen genügt. Da der Programmteil Expeditionen den größten Zeitaufwand beinhaltet (vgl. Anleitung in der Leitermappe), sollte der Aufbau eines Expeditionsteams bereits zu den Zielen des Pilotprojekts beim Programmstart gehören.

Solange die Arbeitsbelastung nicht zur groß wird und die Qualität der Arbeit nicht leidet, können mehrere Rollen gleichzeitig ausgeübt werden. So ist es bei einer Anbieterstelle mit nur einer Gruppe von vielleicht einem Dutzend „pflegeleichten“ Bronze-Teilnehmern durchaus möglich, dass in einem vierköpfigen Team alle Mitglieder gleichzeitig Managementaufgaben wahrnehmen, einzelne Teilnehmer begleiten und im Programmteil Expeditionen aktiv sind.

Bevor die Teilnehmerbasis vergrößert oder die Arbeit auf die Silber- oder gar die Goldstufe erweitert wird, muss das Team entsprechend verstärkt werden. Entsprechende Erweiterungsabsichten sind frühzeitig im Entwicklungsplan zu fixieren und die erforderlichen Lehrgänge sind vor dem Beginn des Pilotprojekts zu besuchen.

Ein größeres Team verringert aber nicht nur die Arbeitsbelastung für die einzelnen Teammitglieder, sondern bedeutet auch eine größere Zahl von Personen, die sich über die Programmarbeit Gedanken macht. Dies verbessert deren Qualität und Nachhaltigkeit – was wiederum das Ansehen des Programms verstärkt und die Programmarbeit erleichtert.

Nicht zuletzt steigt mit der Größe des Teams das Gewicht des Programms in der Organisation, die Mitarbeiter selbst sind das wichtigste Instrument der Verzahnung der Programmarbeit mit deren Grundauftrag und Portfolio. Die Organisation unterstützt die Programmarbeit deshalb am nachhaltigsten, indem sie diese auf möglichst viele Schultern verteilt.

 

Teamführung

Ab einer bestimmten Größe des Teams wird dessen Führung zur Hauptaufgabe der Programmleitung und die Rolle des Programmleiters bzw. -koordinators ändert sich von der einer „ersten Geige“ bei kleinen Gruppen (insbesondere im Programmteil Expeditionen) zum „Dirigenten“ bei mittleren und großen. Diese andere Rolle verlangt von den Verantwortlichen nicht nur eine Wendung der unmittelbaren Blickrichtung von den Teilnehmern zum Team sowie spezifische Führungsqualitäten, sondern auch eine andere Kultur und Struktur der Teamarbeit. Unterstützung über den Managementlehrgang hinaus bietet neuerdings der Fachlehrgang „Teamführung“.

Die wichtigsten „kulturellen“ Aspekte der Teamführung sind im 4. Kapitel unter dem Qualitätskriterium 1d aufgelistet:

  1. Verantwortlichkeit, Kooperation, Offenheit, Kreativität und kontinuierliche Verbesserung fördern;

  1. Helferinnen und Helfer unterstützen und motivieren, ihnen zuhören, sie beziehen und ermächtigen;

  1. die Arbeit der Helferinnen und Helfer wertschätzen und anmessen erkennen.

Grundsätzliche „strukturelle“ Änderungen bestehen z.B. darin, dass

  1. die Führungsrolle der Programmleitung innerhalb des Teams mehr zum Tragen kommt;

  1. durchgehend klarere Verantwortlichkeiten definiert sind und nicht mehr grundsätzlich jeder alles macht (Geschäftsverteilungsplan);

  1. das Kommunikationssystem der Teamgröße und -Struktur angepasst wird – u.a. dadurch, dass bestimmte Teamsitzungen im Jahresplan fest vereinbart, per Tagesordnung vorbereitet sowie über ein Protokoll nachbereitet werden (und man sich nicht mehr bloß „spontan“ bei gegebenem Anlass trifft oder sich gar nur per E-Mail austauscht, vgl. im Detail die Ansatzpunkte von Kriterium 3d).

 

Spezielle Strukturen

Spezielle Strukturen können dabei helfen, besondere Arbeitsbereiche besser zu organisieren sowie bestimmte interne und externe Helferinnen und Helfer für die Programmarbeit zu gewinnen und in diese einzubeziehen. Die wichtigsten sind:

  1. Expeditionsteam (auf der Goldstufe obligatorisch, s.u.);

  1. Schülermentoren bzw. junge Leiter;

  1. Alumni-Netzwerk (inklusive Gold-Absolventen);

  1. spezieller Förderverein;

  2. externe Dienstleister.

 

Expeditionsteam

Ein Expeditionsteam erleichtert die Arbeit im Expeditionsbereich erheblich. Es stellt letztlich die Einhaltung des „Vier-AugenPrinzips“ sicher, da sich dadurch leichter ein Gutachter findet, der bei der Ausbildung nicht beteiligt war. Nicht zuletzt hilft es auch, im Rahmen einer lokalen Kooperation Synergien freizusetzen – zum Beispiel durch gemeinsame Expeditionsveranstaltungen.

Die Teammitglieder betätigen sich vor allem als Ausbilder, Aufsichtspersonen oder Gutachter. Sie warten aber in der Regel auch die Expeditionsausrüstung inkl. Kartenmaterial und nehmen der Programmleitung oft auch die Erkundung und Verwaltung der Expeditionsgebiete ab, vor allem in Bezug auf sichere Übernachtungsplätze.

Die Teilnahme am Programmlehrgang (Goldstufe: Lehrgang für Gutachter in Wildnisgebieten) wird nur für die Gutachterrolle verlangt. Da der Einsatz ausschließlich für den Programmteil Expeditionen überschaubarer ist als der für die Programmleitung selbst, lassen sich viel leichter geeignete Erwachsene für die Mitarbeit begeistern. Weitere Informationen finden sich in der Leitermappe.

 

Schülermentoren und junge Leiter

Schülermentoren und junge Leiter können die Programmarbeit auf allen Ebenen wirkungsvoll unterstützen:

  1. Mithilfe bei der Werbung für das Programm und der Durchführung von Informationsabenden oder Startveranstaltungen;

  2. Beratung von Programmteilnehmern und -interessenten;

  3. Mitarbeit im Expeditionsteam, insbesondere bei der Ausbildung;

  4. Mithilfe bei der Planung und Durchführung von Projekten wie Kanutrainings etc.

  5. Mithilfe bei Dokumentation und Online-Verwaltung;

  6. Kassenverwaltung (z.B. Einsammeln der Teilnehmerbeiträge)

  7. Betreuung des Schaukastens zur Programmarbeit;

  8. Zuarbeit zu Schülerzeitung und Schulwebseite;

  9. Mitwirkung bei der regelmäßigen Information von Schulleitung und Kollegium.

Die Teilnahme am Programmlehrgang ist zwar nur für manche Aufgaben eine Voraussetzung, wird aber grundsätzlich für alle Mentoren empfohlen.

 

Ehemalige

Viel schneller als erwartet entsteht durch die Programmarbeit ein Netzwerk von ehemaligen Teilnehmern, von denen viele bereit sind, sich nun auf der Helferebene für das Programm zu engagieren. Das gilt erfahrungsgemäß insbesondere für Silber- und Goldabsolventen sowie ehemaligen Schülermentoren, die ja schon Erfahrung mit dieser Tätigkeit gemacht haben und meist auch schon entsprechend ausgebildet sind. Besonders beliebt ist das Expeditionsteam und darin die Gutachterrolle.

Die Herausforderung besteht darin, dieses Netzwerk ohne allzu großen Verwaltungsaufwand zu verwalten und zu pflegen; die modernen Kommunikationsmittel sind dabei eine große Hilfe. Von Zeit zu Zeit und bei gegebenem Anlass ist aber auch persönlicher Kontakt erforderlich und zu größeren Veranstaltungen sollten die „Ehemaligen“ deshalb immer eingeladen werden.

 

*) In diesem Verständnis werden interne oder externe Betreuer in den anderen Programmteilen nur in Pilotphasen mitgerechnet bzw. dann, wenn sie in dieser Funktion im Team übergeordnete Verantwortung übernehmen, z.B. der Kunstlehrer die Koordination des Programmteils Talente.